场场爆满中签难，绿地、万科都找上门，这家体育公司怎么了？

在整体并不热闹的新型体育营销市场，门派的发展算得上顺利。2017年，门派营收超过3000万元，较2016年增长了70%，但对其创始人李帆来说，他觉得这个数字还可以更“漂亮”。

2014年始，马拉松热潮在中国兴起，以地方政府、企业等牵头的区域型赛事数量逐年增多，当头部马拉松赛事被智美、八方环球等巨头牢牢占据后，区域市场的赛事的需求衍生了些新机会，嗅觉敏感的创业者挤进红火的跑步市场，分食着巨头们无暇顾及的增量市场。

一些手握金融、地产、保险等传统优势资源的公司也在这个过程中跨进跑步领域，将部分外部资源通过赛事带进体育产业——通过绑定赛事资源，整体打包推广、执行、服务和运营，满足赛事方对赞助和营销的需求——这正是新型体育营销公司的基本模型，也是目前市场上大多公司的现存形式。

然而，不难发现，这其中能够跳开赛事本身做品类衍生及横向服务的公司屈指可数，整体模式始终没有脱离以往围绕赛事、球队、运动员做价值挖掘的路子，更多只能称之为跑步市场滋生出来的一门赚钱生意，并未跳出传统体育营销的窠臼。

这种局面到2016年后变得更紧迫，体育产业当下真正能够赚到钱的板块仍然不多。对在那之前率先拿到资本扶持的那部分创业公司来说，进入B轮以后的变现尝试变得异常艰难，这在跑步、健身等互联网工具类创业上尤其突出。

同样是“外来者”的李帆反问自己，“谁是体育产业真正意义上的顾客”？他归结以后，列出来的还是品牌、政府、企业。

“是他们在推动整个体育产业的进展，至少未来十年都是”，李帆说。

最终，门派确立了两大核心业务：品牌营销和企业服务。“我们现在在淡化赛事运营，2016年已经证明了这只是一个业务形式，很难标准化和复制”，他说，“我们要搞清楚是在为谁服务”。

门派把体育服务的价值提炼为“提升品牌活力、优化消费者关系、改善团队健康水平”，根据这个方法论，它整合了大量体育服务资源，用于品牌营销、公关、企业与社区健康管理，并在服务链方面做了延展和尝试。

品牌、企业、政府将是门派主打的三大类型客户，“品牌针对营销需求，企业是管理需求，政府是公共服务的需求，对应这三大类，形成综合的体育服务，”李帆表示。

过去两年，门派把精力集中在基础客户的积累上，包括金融、地产，政府方面等方面的大客户累计服务在100个左右。

李帆表示，门派的路径是to B到to G再到to C，并形成了一条业务主线：第一是服务大品牌大客户，做泛体育内容的整合；第二围绕企业社区做健康管理，具体来说就是切入到企业员工的健康管理，从日常的体能训练开始介入，再到活动的组织、运营，包括日常的健康数据的检测和统计等。

相较于传统体育营销公司，C端用户的聚合能力是门派的一大竞争优势。它们先通过体育活动咨询、报名通道、福利等内容吸引用户并产生交互，后续通过基地服务、自有及协办赛事等服务提高粘性并进一步提高口碑和传播力度。

门派目前通过新媒体平台沉淀超过20万的个人订阅用户，除此之外通过社群合作运营各类企业、社区俱乐部，主要包括跑团、业余球队、企业员工俱乐部、社区兴趣俱乐部、场馆俱乐部等，目前社群数量超过2000个，这个版块覆盖人数超过十万。

完成本轮融资后，李帆把重点放在提升团队上。目前门派团队50人左右，按服务客户的类型设置消费品牌、大企业、房地产、商超等多个事业部。对员工的要求，李帆说，“首先要有应付实战的知识储备，然后自己要有创业伙伴的相处方式，第三是自己要有充满活力的生活方式，门派的招聘要求甚至包括：“BMI身体质量指数22以内，半马成绩在210以内”。

未来2-3年时间里，团队将会达到100人左右，“管理标准就是人均贡献100万营收”，李帆说。他希望门派能成为一个标签鲜明的服务品牌，预计2018年营收达到7000万-1亿元。

在门派的第三轮投资方来跑吧创始人叶颖涛看来，投资门派有很多的契合点，在体育营销市场处于信息不对称的时期，门派可以串联起很多不同企业，“赛事想找品牌，品牌也想找赛事，不同赛事和品牌之间经常不匹配”，叶颖涛把门派对比为体育产业里的蓝标，是体育大发展里的一个必然产物。

“门派有很多优势，先不说体量，品牌和服务上来说门派有它的方法论，能更高层面去理解赞助商的需求”，叶颖涛认为这是投资门派的一个重要原因。

除此之外，门派和来跑吧之间的合作是他同样看重的一点，他认为这次更像是战略投资。

“目前体育市场需要协同作战，来跑吧是to C的服务，产品服务体系是门派的优势，正好可以良性互补。再者，来跑吧在全国有各种体育服务空间的布点，门派的服务体系可以借机跨省扩张，而来跑吧也顺势可以进入江苏地区。最后，来跑吧是跑步市场C端服务的佼佼者，门派整个围绕体育服务B端的服务体系是两者最有机的结合。”

能图资本投资总监熊春谈到门派时，分享了他对行业的看法。“我们对大众体育这门生意的理解，如果向C端收费，相对来说客户体验较差，很难盈利，除非提供特定的器械、场地或服务。像跑步、骑行等就很难只通过向C端收费来盈利。”

那么通过B端收费是否能盈利呢？如何让B端愿意支付费用呢？

说到这，不得不提门派的核心，熊春认为“门派的核心在于，第一，有很强的产品能力。门派团队能设计出优秀的体育活动，并有超强的执行力和服务能力，通过优秀的活动和贴心服务吸引大量粉丝参加。参与过门派体育活动的都知道，门派很多活动是相当火爆的，甚至需要摇号抽签决定，我们当时抽样不少用户，中签用户都表示很幸运。第二个核心是深度理解客户。门派团队非常熟稔B端客户的需求，且拥有非常强的B端开拓能力。我们走访过门派不少客户，几乎都表示门派的活动让公司管理层耳目一新，精准地契合了公司的需求，门派所影响的C端客群特别符合公司。”

因此，门派以突出的产品能力即优秀的体育活动吸引到精准的用户，而用户又吸引了B端客户，门派通过与B端举办体育活动，三者相互作用，彼此吸引，形成一个良性的闭环。而门派创始人李帆本身不仅是体育发烧友、还是跨界媒体人、地产人，此外，还具备优异的体育产品管理能力和拓展能力，这些要素综合在一起的项目及创始人，是非常少见的。这也是能图资本当年交流一次就决定投资门派，并成为其第一个投资人的重要原因。

门派2018年的计划将服务覆盖到全国10个以上城市，“我们对路径步骤是很清晰的，分步走，挖矿的模式，浅矿先挖。企业和政府服务是能挖出来的，C端除了装备，其他的暂时做不了。”

对门派来说，如何从区域走向全国可能是让人头疼的一点，“其实也很容易变成全国性的公司，主要是看客户层次”，即便目前的门派主要是做好长三角，但李帆还是有选择性的把握着客户定位，为全国性的规模化打下铺垫。

“你没法去做太投机的事情，目前就是要继续深刻地理解需求侧，理顺供给侧，服务于更多客户”，李帆说。他常用串项链来形容门派做的事情，“现在体育行业就是珍珠很多，但是都处于散落的状态，我们就是把这些珍珠捡起来串成项链，但这个肯定是个漫长的事情。”